Ein Familienunternehmen unterscheidet sich von jeder anderen Art an Unternehmungen in erster Linie durch die Tatsache, dass sich ein Familienunternehmen zumindest überwiegend im Eigentum einer Familie befindet, von dieser sogenannten Eigentümerfamilie in der Unternehmensentwicklung maßgeblich geprägt sowie manchmal auch von dieser operativ geführt wird. Ein Familienunternehmen grenzt sich also durch die Eigentümerstruktur von anderen Unternehmen ab, diese kann allerdings nur gewährleistet werden, wenn das Familienunternehmen von Generation zu Generation weitergegeben wird. Würde das Familienunternehmen verkauft werden, verliert es dementsprechend seinen Charakter als Familienunternehmen. Wie Unternehmensnachfolge stattfindet ist demnach der entscheidende Faktor darüber, ob ein Familienunternehmen ein solches bleibt und wenn ja, wie erfolgreich dieses in Zukunft sein wird. Deshalb ist Unternehmensnachfolge und Next-Gen der zentraler Baustein einer nachhaltigen und erfolgreichen Family Governance.
Familienunternehmen als Urform des Unternehmertums
Familienunternehmen machen nicht nur den Großteil der heute in Deutschland existierenden Unternehmen aus, Familienunternehmen sind wohl auch die Urform von Unternehmen, wie wir sie heute kennen. So schätzt das Institut für Mittelstandsforschung Bonn, dass rund 90% der Unternehmen in Deutschland Familienunternehmen sind. Die Idee des Familienunternehmens ist eng mit der Idee des Erbens verbunden, was ein Grundprinzip unserer Gesellschaft darstellt. Sobald eine Gesellschaft Privateigentum an Produktionsmitteln akzeptiert und Rechtssicherheit hinsichtlich des Erbrechts garantiert, entstehen unweigerlich Familienunternehmen, da spätestens nach dem Tod eines Unternehmers dessen Eigentum, also auch sein Unternehmen, ein seine Nachkommen übergeht. Nur wenige Familien haben es allerdings geschafft über Jahrhunderte das Unternehmen von Generation zu Generation weiter zu geben. Unternehmensnachfolge steht also im Mittelpunkt der Family Governance, da ohne eine erfolgreiche Nachfolge das Familienunternehmen und damit auch die Family Governance als solche scheitern.
Zwischenfazit
„Eigentum bedeutet Verantwortung. Treuhänderisch mit Eigentum umzugehen und dieses damit möglichst in besserem Zustand an die nächste Generation weiterzugeben ist das Ziel einer erfolgreichen Unternehmerfamilie, da somit zum einen der verbindende Kern einer Unternehmerfamilie, nämlich das Unternehmen, erhalten bleibt und zum anderen dieses auch wirtschaftlich profitiert, was allen Stakeholdern zugute kommt.“
Moritz Weber-Schön
Vorbereitung der Unternehmensnachfolge
Familienstrategisches Verständnis
Am Anfang jedes Nachfolgeprozesses steht zunächst einmal die Erkenntnis, das eine…
Am Anfang jedes Nachfolgeprozesses steht zunächst einmal die Erkenntnis, das eine Unternehmerfamilie strategisch an der Nachfolge und damit Family Governance arbeiten sollte. Es sollten also zunächst die Grundfragen eines Unternehmens potentiellen Nachfolgeprozesses besprochen werden. Also, ob sich die Familie überhaupt als eine Unternehmerfamilie versteht, worin sie Ihre Mission und Zweck sieht, was schließlich dann die Frage beantwortet, inwiefern die nächste Generation überhaupt in das Unternehmen und damit die Nachfolge eingebunden werden soll oder man einen verkauf des Unternehmens vorzieht.
Heranführen der nächsten Generation
Entscheidet sich ein Unternehmer das Unternehmen an die nächste Generation weiter zu geben und…
Entscheidet sich ein Unternehmer das Unternehmen an die nächste Generation weiter zu geben und damit die Unternehmerfamilie weiter zu führen, sollten Kinder früh an diese Realität herangeführt werden und ihnen die Option, zukünftig eine Rolle im Unternehmen oder als Gesellschafter zu spielen, dargelegt werden. Dann ist es wichtig auch die Ausbildung der nächsten Generation rechtzeitig zu planen, indem sich über potenzielle Studengänge Gedanken gemacht wird, die zum einen die Interessen der Nachfolger widerspiegeln, aber auch auf eine Zukünftige Führungsposition im Unternehmen vorbereiten.
Heranführen an die Gesellschafterrolle
Neben der Frage, wie die operative Führung bestmöglich in die nächste Generation übergeben..
Neben der Frage, wie die operative Führung bestmöglich in die nächste Generation übergeben werden kann, sollte man unabhängig davon alle zukünftigen Gesellschafter, auch solche die keine Rolle in der operativen Leitung des Unternehmens haben, an die Gesellschafterolle heranführen. Dies ist zum einen wichtig, da sich grundsätzlich Familienmitglieder gegen eine Leitung durch die Familie aussprechen und für einen Fremdmanager plädieren und zum anderen sollten eben nicht nur die wenigen Familienmitglieder, die operativ verantwortlich sind, Verantwortung übernehmen, sondern alle Eigentümer. Außerdem kann in einer weit verzweigten Unternehmerfamilie, die aus einem oder mehreren großen Familienverbänden besteht nicht jeder im Unternehmen tätig sein. Trotzdem können unter den Eigentümern Konflikte entstehen, die man durch rechtzeitiges heranführen an die Rolle des Gesellschafters vermeiden kann.
Nachfolgereglungen
Es ist weiter wichtig das Unternehmen unabhängiger von der aktuellen Familienführung…
Es ist weiter wichtig das Unternehmen unabhängiger von der aktuellen Familienführung zu machen, indem man Nachfolgeregelungen und Führungsstrukturen implementiert, die die Nachfolge erleichtern. Befindet sich ein Familienunternehmen in der ersten Generation und soll in die nächste übergeben werden oder es bestehen schlicht noch keine ausgereiften Regelungen bezüglich der Nachfolge, sollten diese ausgearbeitet werden.
Anforderungsprofil für Nachfolger
Nachfolger, die eine Rolle in der operativen Führung oder Familiengremien führen wollen…
Nachfolger, die eine Rolle in der operativen Führung oder Familiengremien führen wollen, sollten sich dafür auch qualifizieren. So ist es sinnvoll ein klares Anforderungsprofil für bestimmte Positionen zu etablieren, um die Regeln von Beginn an klar zu definieren, damit sich später niemand zu unrecht abgewiesen fühlt. Durch ein klares Anforderungsprofil weis nun jedes Familienmitglied, was es tun muss und sollte, um für eine bestimmte Position infrage zu kommen. Dies verhindert Konfliktpotenziale, die bei Nachfolgeprozessen sowieso existieren und bei unklaren Regelungen exponentiell verstärkt werde.
Persönliches Entwicklungsprogramm
Die Senior und Mid-Gen Generation sollte schließlich die Nachfolger zumindest in den ersten Karriereschritten…
Die Senior und Mid-Gen Generation sollte schließlich die Nachfolger zumindest in den ersten Karriereschritten unterstützten, sei es innerhalb des eigen Unternehmens oder auch außerhalb des Familienbetriebes. Die Nachfolgegeneration kann so von den Erfahrungen der älteren Generation profitieren, die dabei helfen kann persönliche, soziale aber vor allem unternehmerische Kompetenz aufzubauen.
„Wer hohe Türme bauen will, muss lange am Fundament verweilen.“
Anton Bruckner, österreichischer Komponist
Wie soll die Verantwortung konkret übergeben werden?
Um die Führungsherausforderungen überhaupt identifizieren zu können ist zunächst Kommunikation zwischen der Senior-Generation und den Next-Gens unvermeidlich. Dies ist oft schwierig und manchmal muss auch eine Doppelte Vermeidungsstrategie überwunden werden, da sowohl Senior als auch die Juniorgeneration aus verschiedenen Gründen ungern die Unternehmensnachfolge thematisiert. Nachfolge soll möglichst früh angesprochen und als Prozess gesehen werden, indem unterschiedliche Perspektiven herausgearbeitet werden, um die Next-Gen nicht plötzlich und unvorbereitet vor die Wahl der Führungsaufgabe zu stellen.
Wurde die Führungsherausforderung identifiziert und sich dazu entschieden, dass das Unternehmen weiter in Familienhand, also als Familienunternehmen geführt werden soll, besteht die nächste Herausforderung darin, potenzielle Nachfolger für Führungspositionen innerhalb der Familie zu identifizieren. Wenn allerdings innerhalb der Familie niemand in der lage ist die operative Führung des Unternehmens zu übernehmen oder kein Interesse besteht, gibt es immer noch die Möglichkeit einen Fremdmanager einzustellen. Weiter ist es wichtig zu beachten dass es bei der Potenzialanalyse nicht nur um die operative Führung geht, sondern auch um Nachfolge in Gremienpositionen.
Die Vorbereitung des Senior-Unternehmers, der zweiten Führungsebene und der Mitarbeiterschaft auf die Loslösung von bisherigen Aufgaben ist ein zentraler Bestandteil einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge. Der Senior-Unternehmer muss frühzeitig planen, um Wissen und Verantwortung schrittweise an den Nachfolger oder die Nachfolgerin zu übertragen, was oft durch Coaching oder Beraterverträge unterstützt wird. Gleichzeitig ist es wichtig, die zweite Führungsebene zu stärken, um Fachwissen und operative Stabilität im Unternehmen sicherzustellen, insbesondere wenn der Nachfolger noch in die Rolle hineinwachsen muss. Auch die Mitarbeiterschaft sollte rechtzeitig eingebunden werden, um Unsicherheiten zu vermeiden und Vertrauen in die neue Führung aufzubauen. Eine strukturierte Vorbereitung aller Beteiligten schafft die Grundlage für eine reibungslose Übergabe und sichert den langfristigen Erfolg des Unternehmens
Die Auswahl des Nachfolgers soll nicht willkürlich und undurchsichtig geschehen. Dieser sollte nach klaren Kompetenzkriterien, wie beispielsweise ein abgeschlossenes Studium, Berufserfahrung, bestimmtem Alter und weiteren ausgewählt werden, auch unter Hinzuziehung Dritter. Diese Unabhängige Instanz kann die Nachfolgesituation und die Kompetenz des potentiellen Nachfolgers aus einer ganz anderen Perspektive beurteilen, da er nicht familiär und emotional mit dem Nachfolger verbunden ist. Klare Kompetenzkriterien sind nicht nur wichtig, um eine gewisse Ausbildung und Erfahrung des Nachfolgers zu garantieren, sondern zeigen klare Regeln für alle Familienmitglieder hinsichtlich der Nachfolge, was Konfliktpotenziale verringern kann.
Eine neue Führungskonstellation kann auch einen Anlass dafür sein, den Aufbau der alten Führungs- und Beiratsstrukturen zu überarbeiten. Die Führungs- und Beiratsstrukturen sollen zeitgemäß sein und das fortbestehen des Familienunternehmens auch in ferner Zunft sichern. Zum andern kann eine neue Führungskonstellation auch alte und unzeitgemäße Gremien und Regelungen obsolet machen.
Bei der Verantwortungsübergabe an die nächste Generation sollte man in Etappen vorgehen, um einen reibungslosen und gleitenden Übergang zu ermöglichen. Ein abrupter und unvorbereiteter Führungswechsel kann zu Irritation im Unternehmen führen und auch die Nachfolger vor unnötige Schwierigkeiten stellen. Eine schrittweise Verantwortungsübergabe ist hier die beste Möglichkeit, die Übergabe so erfolgreich wie möglich zu gestalten.
Wenn die Übergabe allerdings stattgefunden hat, sollte dies auch für alle deutlich werden. Von nun an ist der Nachfolger allein verantwortlich für den Erfolg des Unternehmens und damit Entscheidungsträger sowie Ansprechpartner. Diese klare Übergabe kann durch ein Firmenfest markiert werden, indem die Senior-Generation die Führung feierlich an die nächste Generation weiter gibt. Dies hat den Vorteil, dass nun für alle Mitarbeiter und Familienmitglieder klar ist, wer die Entscheidungen trifft, besteht dahingehend Unklarheit und es wird regelmäßig der Senior von Mitarbeitern oder Familienmitgliedern konsultiert, wird die Autorität des Nachfolgers untergraben.
Für die Senior-Generation kann das Loslassen sogar schwerer sein als für den Nachfolger die Führungsverantwortung zu übernehmen. Für viele Unternehmer ist ihre Führungsposition teil ihrer Identität und Lebensinn. Dies vermeintlich aufgeben zu müssen ist oft schwierig. Deshalb ist es sinnvoll den Senior dabei zu Unterstützten neue Aufgaben in Bereits und Beratungsgremien zu finden, um von dessen Rat weiter profitieren zu können und der Senior-Generation einen neue Lebensaufgabe zu geben.
Im Endeffekt ist der Nachfolgeprozess ein kontinuierlicher Kreislauf. War die Nachfolge erfolgreich steht nämlich in einigen Jahren bereits die nächste an und bei einer erfolgreichen Governance Struktur, verhält sich dies so noch viele weitere Generationen. Familienstrategie ist demnach ein Prozess, der in jeder Generation neu gedacht und bewertet werden soll. Nur eine Familienstrategie, die sich der Zeit anpasst und dabei allerdings die Grundwerte nicht verlässt, kann eine Unternehmerfamilie erfolgreich in die Zukunft tragen.
Groth, Torsten; Praxisleitfaden. Nachfolge im Familienunternehmen langfristig sichern. Wie Nachfolge in Unternehme und Gesellschafterkreis gestaltet werden kann, Witten, 2020.
Praxisbeispiele gelungener Nachfolge über viele Generationen
Bankhaus Metzler
Das Bankhaus Metzler ist eine der ältesten Privatbanken Deutschlands und wurde 1674 in Frankfurt am Main gegründet. Über zwölf Generationen hinweg wurde das Unternehmen erfolgreich von einer Generation an die nächste weitergegeben. Ursprünglich als Handelsunternehmen für Tuchwaren gegründet, entwickelte sich Metzler im 18. Jahrhundert zu einem Bankhaus und spezialisierte sich auf Finanzdienstleistungen wie Staatsanleihen und Wertpapiergeschäfte. Trotz wirtschaftlicher Krisen und historischer Herausforderungen blieb das Unternehmen stets unabhängig, was auch heute noch durch die vollständige Kontrolle der Familie gewährleistet wird. Franz und Elena von Metzler bilden die aktuelle Spitze des Unternehmens, repräsentieren dieses auch als Eigentümer nach außen und führen damit gemeinsam die Tradition des Hauses fort. Dieses einzigartige Familienunternehmen verbindet jahrhundertealte Werte mit moderner Finanzexpertise.
Glasmanufaktur von Poschinger
Die Glasmanufaktur von Poschinger, gegründet 1568 in Frauenau im Bayerischen Wald, ist die älteste ihrer Art in Deutschland und befindet sich seit ihrer Gründung ununterbrochen im Besitz der Familie von Poschinger. Über 15 Generationen hinweg wurde das Unternehmen erfolgreich von einer Generation an die nächste weitergegeben, was es zu einem herausragenden Beispiel für ein erfolgreiches Familienunternehmen macht. Ursprünglich auf Gebrauchsglas spezialisiert, hat sich die Manufaktur im Laufe der Jahrhunderte zu einem führenden Anbieter für handgefertigte Sonderanfertigungen entwickelt, die weltweit geschätzt werden. Benedikt Freiherr von Poschinger, der heutige Inhaber, übernahm 2007 die Leitung und führt das Unternehmen mit dem Ziel weiter, Tradition und Innovation zu verbinden. Die Glasmanufaktur überstand historische Herausforderungen wie den Dreißigjährigen Krieg und zwei Weltkriege und bleibt bis heute ein Symbol für Beständigkeit und Handwerkskunst.
William Prym
Die Geschichte des Unternehmens Prym beginnt im Jahr 1530, als der Goldschmied Wilhelm Prym in Aachen mit der Herstellung von Kupfer und Messing den Grundstein für eines der ältesten industriellen Familienunternehmen Deutschlands legte. Aufgrund religiöser Konflikte zog die protestantische Familie 1642 nach Stolberg um, wo sich bis heute der Hauptsitz des Unternehmens befindet. Im 19. Jahrhundert führte Heinrich August Prym, ein Nachfahre des Gründers, die maschinelle Produktion von Metallkurzwaren wie Nadeln und Druckknöpfen ein, was das Unternehmen zum Innovationsführer machte. Ein Meilenstein war die Weiterentwicklung des Druckknopfes durch Hans Friedrich Prym im Jahr 1903, der damit den Grundstein für die weltweite Bekanntheit des Unternehmens legte. Trotz historischer Herausforderungen wie Kriegen und wirtschaftlichen Krisen blieb Prym stets in Familienbesitz und entwickelte sich zu einer international agierenden Unternehmensgruppe mit Standorten in Europa, Asien und Amerika. Heute ist die Prym-Gruppe in mehreren Geschäftsbereichen tätig, darunter Consumer, Fashion und Inovan, und verbindet Tradition mit modernem Unternehmergeist. Die Familie Prym führt das Unternehmen seit fast 500 Jahren erfolgreich von Generation zu Generation weiter und bleibt ein Symbol für Beständigkeit und Innovation.
„Die Sicherung der Nachfolge ist die größte unternehmerische Leistung.“
Reinhard Mohn, Gründer der Bertelsmann Stiftung
Führende Spezialisten für Unternehmensnachfolge
Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU)
Das Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) ist seit seiner Gründung 1998 ein führendes Forschungs- und Lehrzentrum für Fragen rund um Familienunternehmen und Unternehmerfamilien. Es ist an der Universität Witten/Herdecke angesiedelt und widmet sich der interdisziplinären Erforschung von Themen wie Unternehmensführung, Nachfolge, Eigentumsstrukturen und Dynamiken in Unternehmerfamilien. Neben der akademischen Forschung bietet das WIFU praxisnahe Unterstützung durch Veranstaltungen, Publikationen und Plattformen für den Austausch zwischen Unternehmerfamilien. Ein besonderer Fokus liegt auf der Ausbildung von Nachfolgerinnen und Nachfolgern sowie der Entwicklung langfristiger Strategien zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen. Die Arbeit des Instituts wird durch die WIFU-Stiftung getragen, die von Familienunternehmen gestützt wird. Das Institut bildet letztlich auch eine Brücke zwischen Forschung und Praxis.
Stiftung Familienunternehmen
Die Stiftung Familienunternehmen ist eine gemeinnützige Organisation, die sich seit 2002 für die Belange und Interessen von Familienunternehmen einsetzt. Sie fördert wissenschaftliche Forschung und den Erfahrungsaustausch zu Themen wie Unternehmensführung, Nachfolge und rechtliche Rahmenbedingungen. Zudem agiert sie als Ansprechpartner für Politik und Medien, insbesondere in steuer- und wirtschaftspolitischen Fragestellungen, und bietet Familienunternehmen Unterstützung bei der Bewältigung aktueller Herausforderungen. Die Stiftung wird von über 600 großen deutschen Familienunternehmen getragen und organisiert Veranstaltungen sowie Studien, um Forschung hinsichtlich Familienunternehmen zu stärken. Mit ihrer Arbeit trägt sie dazu bei, die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Familienunternehmen zu sichern und deren Rolle in Wirtschaft und Gesellschaft zu fördern.
PETER MAY Family Business Consulting
Die Peter May Family Business Consulting ist ein führendes Beratungsunternehmen, das sich auf die strategische Unterstützung von Familienunternehmen und Unternehmerfamilien spezialisiert hat. Prof. Dr. Peter May, der Gründer, gilt als Vorreiter in der inhaberstrategischen Beratung und hat mit der von ihm entwickelten „MAY-Methode“ einen strukturierten Ansatz für Nachfolgeplanung, Governance und Familienstrategie geschaffen. Das Unternehmen bietet umfassende Dienstleistungen, darunter die Entwicklung von Nachfolgestrategien, die Einrichtung von Beiräten, Familienverfassungen sowie die Beratung zu Family Equity. Besonders hervorzuheben ist die unabhängige und interessenkonfliktfreie Beratung, die ausschließlich auf die individuellen Bedürfnisse der Familien ausgerichtet ist. Mit seiner Expertise und langjährigen Erfahrung hat Prof. May maßgeblich dazu beigetragen, professionelle Standards in der Beratung von Familienunternehmen zu etablieren.
INTES Akademie
Die INTES Akademie für Familienunternehmen ist ein führendes Institut, das sich auf die Qualifizierung, Beratung und Vernetzung von Unternehmerfamilien spezialisiert hat. Sie bietet praxisorientierte Seminare, maßgeschneiderte Schulungen und Kurse, die Themen wie Nachfolge, Familienverfassung, Beiratsarbeit und Unternehmensführung abdecken. Als Teil der PwC-Gruppe unterstützt die Akademie Familienunternehmen dabei, Governance-Strukturen zu entwickeln und strategische Herausforderungen zu meistern. Ein Highlight ist das jährliche Unternehmer-Erfolgsforum, das als Plattform für den Austausch und die Inspiration zwischen Unternehmerfamilien dient. Mit über 20 Jahren Erfahrung verbindet die INTES Akademie innovative Weiterbildung mit einem starken Netzwerk für langfristigen Erfolg in Familienunternehmen.
Ebel & Team
Ebel & Team, gegründet von Dr. Karin Ebel, ist eine spezialisierte Beratungsfirma, die Familienunternehmen und Family Offices bei zentralen Herausforderungen wie Nachfolge, Governance und Konfliktmoderation unterstützt. Das Unternehmen bietet maßgeschneiderte Lösungen für Familienverfassungen, Mediation sowie steuerliche und rechtliche Fragestellungen und arbeitet dabei eng mit externen Partnern zusammen, um umfassende Expertise sicherzustellen. Mit über 200 erfolgreich begleiteten Unternehmerfamilien bringt das Team langjährige Erfahrung und fundiertes Fachwissen in die Beratung ein. Ziel ist es, Strukturen und Entscheidungswege zu optimieren sowie den Familienfrieden zu sichern, um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und Vermögen zu gewährleisten. Ebel & Team zeichnet sich durch einen ganzheitlichen Ansatz aus, der die individuellen Bedürfnisse jeder Unternehmerfamilie in den Mittelpunkt stellt.
Staffel Stab (Christian Drewes)
Staffelstab, gegründet von Christian Drewes, unterstützt Unternehmerfamilien bei der Gestaltung erfolgreicher Nachfolgeprozesse. Drewes begleitet Senior- und Juniorgenerationen durch den oft emotionalen Übergang, indem er maßgeschneiderte Strategien für die Unternehmensführung entwickelt und implementiert. Dabei liegt ein besonderer Fokus auf der Moderation von Konflikten, der Stärkung der Kommunikation und der Definition klarer Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb der Familie und des Unternehmens. Staffelstab bietet somit eine umfassende Begleitung, die den langfristigen Erfolg des Familienunternehmens sichert und die Weichen für eine harmonische Zukunft stellt. Durch seine Expertise trägt Christian Drewes dazu bei, dass die Übergabe des Staffelstabs von Generation zu Generation gelingt.
Wie gehen wir vor?
- Breidenbach von Schlieffen & Co. betreut als Multi-Family Office seit Jahren erfolgreich Unternehmerfamilien und verfügt über die nötige Expertise sowie Infrastruktur, um komplexe Unternehmensnachfolgen zu begleiten. Das Unternehmen legt seinen Schwerpunkt auf die strategische Beratung und Planung von Vermögenstransfers über Generationen hinweg, wobei die Unterstützung bei der Nachfolgeplanung ein zentraler Bestandteil ist.
- Bei der Ausarbeitung einer Family Governance Struktur, Familienverfassung oder strategischen Unternehmensnachfolge verfahren wir nach den selben Grundsätzen, wie bei der Auswahl der geeigneten Vermögensverwalter. Als Family Office bieten wir keine eigenen Produkte, seien es Fondsprodukte oder Family Governance Lösungen. Um unsere Unabhängigkeit als Family Office zu gewährleisten, verantworten wir lediglich den Due Diligence solcher Produkte und wählen die besten Partner und Lösungen am Markt aus, indem wir in Fragen der Vermögensverwaltung einen Manager mandatieren oder in Fragen der Family Governance den geeigenten Partner hierfür aussuchen. Diese Unabhängigkeit ist ein Kern unserer Philosophie. Als Family Office sieht sich Breidenbach von Schlieffen & Co. alleine den Interessen der Familien verpflichtet, welchen es dient.
- Im Bereich der Unternehmensnachfolge gibt es verschiedene Institutionen, die sich darauf spezialisiert haben. Zum einen gibt es Research-Institutionen, wie das Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) oder die Stiftung Familienunternehmen, die als Plattform und Forschungseinrichtungen Fragen rund um Familienunternehmen auf den Grund gehen. Sie sind Non-Profit und werden durch deren Mitglieder und Spenden finanziert, die meist aus dem Familienunternehmerkreis kommen, die davon natürlich im Gegenzug von der neusten Forschung profitieren. Diese Forschung befasst sich folglich auch mit dem idealen Nachfolge-Prozess. Darüber hinaus bieten diese Institutionen, durch Veranstaltungen, eine Plattform für gegenseitigen Austausch.
- Weiter gibt es Unternehmen, die sich explizit auf die Beratung von Unternehmerfamilien und Entwicklung von Governance Strukturen, Familienverfassungen sowie „Next-Gen Education“ spezialisiert haben. Hierzu gehört vor allem ein Vorreiter dieser Branche, nämlich Peter May und damit die Peter May Family Business Consulting sowie die INTES Akademie.
Fazit
„Die Unternehmensnachfolge steht im Zentrum jedes Familienunternehmens, da sie maßgeblich über den nachhaltigen Erfolg eines Familienunternehmens und einer Unternehmerfamilie entscheidet.“
Dr. Marc Breidenbach
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