Die wenigsten Familienunternehmen schaffen es über die vierte Generation hinaus. Einige wenige Unternehmerfamilien haben es allerdings geschafft das Familienunternehmen über mehre Generationen erfolgreich weiterzugeben. Ein maßgeblicher Faktor für das Bewahren eines Familienunternehmens ist vor allem bei dynastischen Unternehmerfamilien – also solchen Familien, die ein Unternehmen bereits in der dritten bzw. vierten Generation halten – eine ausgeprägte Family Governance Struktur. Was mit Family Governance genau gemeint ist, besprechen wir in diesem Ratgeberbeitrag.
Herleitung Governance
Unter Governance (to govern = regieren) versteht man grundsätzlich das Steuerungs- und Regelungssystems einer politisch-gesellschaftlichen Einheit, wie etwa eines Staates oder auch privater Organisationen.
Corporate Governance
Überträgt man dies nun auf Unternehmen, spricht man von Corporate Governance und meint damit folglich die gesamte Unternehmensführung, also den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung von Unternehmen. Dieser rechtliche und faktische Ordnungsrahmen wird durch den Gesetzgeber sowie die Eigentümer bestimmt, womit die Ausgestaltung der Corporate Governance dem Aufsichtsrat und dem obersten Management eines Unternehmens obliegt. Corporate Governance beruht also grundsätzlich auf den vier Säulen Compliance Management, Risikomanagement, Internes Kontrollsystem und Interne Revision.
Family Governance
Während man also unter Corporate Governance die langfristig erfolgreiche Führung und Kontrolle eines Unternehmens versteht, kommt bei der Family Governance eine weitere Dimension hinzu und zwar der Aspekt, dass das Unternehmen auf unbestimmte Zeit im Eigentum einer Familie bzw. Familienverbundes bleibt. Dies ist allerdings nur durch eine klare Governance Struktur (Family Governance) möglich, da divergierende Interessen von unterschiedlichen Familienmitgliedern zur Entfremdung und schließlich zum Verkauf von Unternehmensanteilen führen kann. Die Family Governace ersetzt also die Corporate Governance nicht, sondern ergänzt diese vielmehr um die Dimension der Familie. Letztlich definiert der Governance Kodex für Familienunternehmen Family Governance als: „Organisation der Inhaberfamilie mit dem Ziel, das Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitglieder der Inhaberfamilie und deren Identifikation mit dem Unternehmen zu stärken und langfristig zu festigen.“ Als Fundament einer jeden Family Governane Struktur kann die Familienverfassung gesehen werden, die die Grundsätze für das Zusammenspiel zwischen Familie, Unternehmen und Eigentum beschreibt.
Family Business Governance und deren Instrumente, Institutionen sowie Gremien
Aufbau der Family und Business Governance in Familienunternehmen
- Fundament der Family Business Governance ist die Familienverfassung
- Die zweite Ebene bilden die Instrumente der Family Governance, wie bspw. Familienverträge oder Familienaktivitäten
- Die dritte Ebene besteht aus den unterschiedlichen Institutionen und Gremien, wie Familienrat und Gesellschafterausschuss
- Zusammen mit der Business Governance ergibt dies die Family Business Governance
Diese Abbildung zeigt das Zusammenspiel von Family und Business Governance, mit der Familienverfassung als Fundament, nach Felden und Hack. Danach ergibt sich aus Business und Family Governance die Family Business Governance, welche die Familienverfassung als gemeinsames Fundament teilt. Somit wird auch die Wechselbeziehungen zwischen Familie und Geschäft deutlich und das gemeinsame Ziel, nämlich den erhalt des Familienunternehmens sowie verbleib in Familienhand.
- Abb aus: Neumueller, Marco Henry V., Family Compliance: Der erfolgreiche Umgang mit einer Familienverfassung, Göttingen 2020, S. 47ff. und 65.
Das Drei-Kreis-Modell
Das Drei-Kreis-Modell ist eine grafische Darstellung der Zuordnung von Personen in Familienunternehmen anhand deren Schnittpunkte, die durch die Interdependenz von Familie, Unternehmen und Eigentum entstehen.
Unternehmen, Familie und Eigentum
Das Drei-Kreis-Modell ist folglich eine grafische Darstellung der Zuordnung von Personen in Familienunternehmen anhand deren Schnittpunkte, die durch die Interdependenz von Familie, Unternehmen und Eigentum entstehen. Durch dieses Modell wird vor allem deutlich, dass Personen bis zu drei unterschiedliche Rollen gleichzeitig ausführen können. Der Geschäftsführende Gesellschafter ist nämlich zugleich Eigentümer, Familienmitglied und im Unternehmen beschäftigt. Um nun den Bogen zur Family Governance zu schlagen, lässt sich festhalten, dass durch die Family Governance diese Dimensionen in Einklang zu bringen sind, da die Dimensionen Eigentum, Unternehmen und Familie zum Teil unterschiedliche Interessen verfolgen, was Konfliktpotenziale birgt.
„Family Governance ist die Kunst, die Familie als Sozialsystem und das Unternehmen als Wirtschaftssystem so zu verbinden, das beide langfristig überlebensfähig bleiben.“
Univ.-Prof. Dr. Heiko Kleve (Universität Witten/Herdecke)
Rollen des Drei-Kreis-Modells
Die Zahlen im Drei-Kreis-Modell stehen jeweils für unterschiedliche Rollen in Familienunternehmen und sind damit Subsysteme des Systems Familienunternehmen, womit sich letztlich sieben verschiedene Rollen ergeben.
Die sieben Rollen innerhalb eines Familienunternehmens
- Geschäftsführender Gesellschafter
- aktive Familienmitglieder
- beteiligte Geschäftsführer
- Mitarbeiter/ Fremdmanager
- passive Gesellschafter
- passive Familienmitglieder
- Familienmitglieder
Die sieben Rollen näher erläutert
Der Geschäftsführende Gesellschafter und andere im Unternehmen arbeitende, zur Familie gehörende Gesellschafter sind die einzigen Rollen in denen sich alle drei Dimensionen, also Familie, Eigentum und Unternehmen widerspiegeln, da der Geschäftsführende Gesellschafter eines Familienunternehmens sowohl Eigentümer, als auch Familienmitglied und Mitarbeiter des Unternehmens ist. In dieser Rolle überschneiden sich alle Dimensionen, was natürlich auch Potential für Interessenskonflikte birgt, womit die Rolle des Geschäftsführenden Gesellschafters und zur Familie gehörende, im Unternehmen arbeitende Gesellschafter besonderer Achtung bedarf.
In dieser Rolle überschneiden sich die Dimensionen Unternehmen und Familie, ohne dabei den Aspekt des Eigentums mit einzubeziehen. Ein klassisches Beispiel für diese Rolle sind Ehepartner und Ehepartnerinnen von Gesellschaftern des Familienunternehmens, die auch wenn sie keine Anteile am Unternehmen halten, dennoch dort arbeiten. Es handelt sich also um aktive Familienmitglieder, wie zum Beispiel die im Unternehmen tätige Schwiegertochter.
Diese Rolle verbindet Unternehmen und Eigentum, exkludiert allerdings den Aspekt der Familie. Ein klassisches Beispiel hierfür ist der beteiligte Geschäftsführer, der wie der Name schon suggeriert, zwar Anteile am Unternehmen hält, aber nicht zur Unternehmerfamilie gehört. Dieser Fremdmanager gehört also in den Gesellschafterkreis, nimmt aber in der Regel nicht an Familienrelevanten Gremien und Veranstaltungen, wie Familienrat oder Familientag teil.
In dieser Rolle überlagern sich keine Dimensionen. Personen in dieser Rolle halten weder Anteile am Familienunternehmen, noch gehören sie zur Familie, sind aber im Unternehmen beschäftigt. Grundsätzlich wird diese Rolle von allen Mitarbeitern des Unternehmens ausgefüllt, die die genannten Aspekte erfüllen. Auf Management Ebene, würde beispielsweise der Fremdgeschäftsführer, der nicht am Unternehmen beteiligt ist, in diese Kategorie fallen.
Unter die Rolle der passiven Gesellschafter fallen alle natürlichen und juristischen Personen die an einem Familienunternehmen beteiligt sind und nicht zur Familie gehören. In der Praxis handelt es sich hier meist um Eigenkapitalgeber bzw. Investoren, wie Private Equity Fonds oder bei börsengelisteten Familienunternehmen auch große aktive und passive Asset Manager. Diese gehören weder zur Familie noch sind sie im Unternehmen beschäftigt, da sie lediglich Kapital zur Verfügung stellen.
Diese Rolle wird von allen Familienmitgliedern ausgefüllt, die nicht aktiv im Unternehmen oder an der operativen Führung des Familienunternehmens beteiligt sind, allerdings sowohl Familienmitglied, als auch Gesellschafter sind und bei denen sich dementsprechend Familie und Eigentum überschneiden. Diese sogenannten passiven Familienmitglieder sind meist der Kern einer dynastischen Unternehmerfamilie, da Familienunternehmen ab der 3. bzw. 4. Generation meist auch einen großen Zuwachs an Gesellschaftern verzeichnen, die weder alle im Unternehmen arbeiten wollen, noch können. Dennoch ist das managen dieser passiven Familienmitglieder der wichtigste Bestandteil eines erfolgreichen Familienunternehmens und Family Governance Struktur, da ohne diese passiven Familienmitglieder das Familienunternehmen den Wesenskern, nämlich die Familie verliert.
Diese Rolle beschreibt alle Familienmitglieder, die weder Eigentümer noch Mitarbeiter des Familienunternehmens sind, sondern lediglich Teil der Familie sind. In diese Kategorie fallen also Ehepartner von Familienmitgliedern oder Kinder, die noch keine Gesellschaftsanteile übertragen bekommen haben. Die erfolgreiche Einbeziehung solcher Familienmitglieder ist allerdings für den nachhaltigen Erfolg einer Unternehmerfamilie nicht zu unterschätzen, da Ehepartner und Ehepartnerinnen einen großen Einfluss auf die Zukunft der Familie haben und damit in Familienaktivitäten einbezogen werden sollen, um sowohl das Unternehmen als auch andere Familienmitglieder kennen zu lernen. Diese Vernetzung innerhalb der Familie ist für „neue“ Familienmitglieder umso wichtiger, da diese meist weder wissen wie eine Unternehmerfamilie agiert, noch die spezifischen Gegebenheiten der eingeheirateten Unternehmerfamilie kennen.
Zwischenfazit
„Da Sie nun die grundlegenden Prinzipen der Family Governance kennen und wissen, warum Family Governance Strukturen vor allem bei dynastischen Unternehmerfamilien stark ausgeprägt sind oder sein sollten, wenden wir uns nun solchen zu und betrachten jeweils Beispiele für erfolgreiche Family Governance.“
Moritz Weber-Schön
Die Do’s und Don’ts einer erfolgreichen Family Governance
Don’t | unklare Unternehmensnachfolge
Wenn wir gelungene Family Governance hauptsächlich an der erfolgreichen Kontrolle und Führung mit..
Wenn wir gelungene Family Governance hauptsächlich an der erfolgreichen Kontrolle und Führung mit dem Ziel der Erhaltung der Eigentümerstruktur festmachen, so ist die Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen, der zentrale Punkt einer gelungenen Family Governance. Weiter bedeutet dies, dass nicht vorhandene oder unklare Nachfolgepläne ein Desaster für die Langfristigkeit und damit auch die Family Governance sind.
Do | klare Regeln
Nur wenn es klare Regeln gibt, können komplexe Systeme, wie Familienunternehmen erfolgreich…
Nur wenn es klare Regeln gibt, können komplexe Systeme, wie Familienunternehmen erfolgreich navigiert werden. Diese Regeln können in Dokumenten wie Familienverfassungen festgehalten werden und sind damit quasi das Fundament einer erfolgreichen Family Governance. Hierzu gehören zum einen Vermögensrelevante Reglungen, die bspw. die Entnahmepolitik regeln, aber auch Verfahrensregeln, wie Rgeln für Konfliktmanagement oder für Ehe-, Erb- und Schenkungsverträge.
Don’t | Egoismus
Wie bereits das Drei-Kreiss-Modell zeigt, besteht ein Familienunternehmen nicht nur aus den Dimensionen Unternehmen…
Wie bereits das Drei-Kreiss-Modell zeigt, besteht ein Familienunternehmen nicht nur aus den Dimensionen Unternehmen und Eigentum, sondern auch aus aus Familie. Eine Familie ist ein komplexes soziales Konstrukt und birgt in Verbindung mit Unternehmen und Eigentum natürlich Konfliktpotenziale, die natürlich deutlich verstärkt werden, wenn einzelne Familienmitglieder nur die eigenen Interessen sehen und die Ihrer Geschwister und/ oder Vetter sowie die des Unternehmens außen vor lassen. Egoismus birgt also nicht nur die Gefahr für Konflikte, sondern stellt auch das Konzept der Familie infrage, da diese so nicht als Einheit auftreten kann, was schließlich zum scheitern des Familienunternehmens und folglich auch der Family Governance führen kann.
Do | Familienwerte definieren
Ohne gemeinsame Werte und eine gemeinsame Vision ist eine erfolgreiche Family Governance undenkbar…
Ohne gemeinsame Werte und eine gemeinsame Vision ist eine erfolgreiche Family Governance undenkbar. Um als Einheit agieren zu können und gemeinsam den Erfolg des Familienunternehmens nachhaltig voran zu treiben ist es notwendig, sich auf Werte zu einigen, aber natürlich auch auf eine Vision. Denn ohne Vision haben die unterschiedlichen Akteure keine klare Richtung, auf die hingearbeitet werden kann und ohne gemeinsame Werte ist die Zusammenarbeit nur schwer möglich, da jeder schlicht seine eigenen Interessen verfolgt.
Don’t | unausgesprochene Konflikte
Manchmal werden Konflikte aus den unterschiedlichsten Gründen nicht angesprochen oder…
Manchmal werden Konflikte aus den unterschiedlichsten Gründen nicht angesprochen oder gar nicht erkannt, sei es aus Unachtsamkeit oder Konfliktscheue. Kommunikation ist allerdings in sozialen Systemen wie einer Familie das Wichtigste. Konflikte sollten rechtzeitig adressiert werden und womöglich auch in Gremien diskutiert werden, insofern es relevant für die meisten anderen Familienmitglieder ist. Eine effektive Familienverfassung beinhaltet folglich auch Punkte die genau auf Regeln für Konfliktmanagement und die Etablierung von Instrumenten und Gremien eingeht.
Do | effektive Institutionen und Gremien
Die Etablierung effektiver Institutionen und Gremien, wie Familienrat, Familienmanager…
Die Etablierung effektiver Institutionen und Gremien, wie Familienrat, Familienmanager und Gesellschafterversammlung tragen maßgeblich zum langfristigen Erfolg einer Unternehmerfamilie und damit eines Familienunternehmens bei. Dynastische Unternehmerfamilien mit einer ausgeprägten Family Governance Struktur verfügen folglich meist über solche Gremien. Sie dienen in erster Linie direkt der Kontrolle und Führung des Familienunternehmens auch im Hinblick auf die Bewahrung der Eigentümerstruktur und sollen Familienmitglieder und Eigentümer am Erfolg der Unternehmerfamilie beteiligen. Weiter entgegnen diese dadurch auch Entfremdung innerhalb weit verzweigter Unternehmerfamilien und tragen zur Stärkung der Identifikation mit dem Familienunternehmen bei.
Zwei Praxisbeispiele
Haniel
Die Familie Haniel gilt als ein Beispiel für die erfolgreiche Etablierung einer Family-Governance-Struktur. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist die klare Trennung von Eigentum und Management, die seit 1917 praktiziert wird. Das operative Geschäft wird ausschließlich von externen Managern geführt, wodurch unternehmerische Entscheidungen unabhängig von familiären Interessen getroffen werden können. Gleichzeitig gibt die Familie die langfristige Unternehmensstrategie vor, während ein professioneller Aufsichtsrat diese umsetzt. Diese klare Rollenverteilung sorgt für Stabilität und Effizienz.Ein weiteres Merkmal ist die institutionalisierte Kommunikation innerhalb der Familie. Regelmäßige Gesellschafterversammlungen und das elektronische Netzwerk „Haniel Family Net“ fördern den Austausch und die Einbindung aller Familienmitglieder. Zudem wird durch eine nachhaltige Gewinnpolitik sichergestellt, dass maximal 25 % des Nettogewinns ausgeschüttet werden, während der Rest in das Unternehmen reinvestiert wird, um dessen langfristige Entwicklung zu sichern. Junge Familienmitglieder werden frühzeitig durch spezielle Jugendtreffen in die Unternehmensstruktur eingeführt, was den Zusammenhalt stärkt und eine Identifikation mit dem Unternehmen fördert.Die Familie Haniel zeichnet sich auch durch ihre Anpassungsfähigkeit aus. Sie hat erfolgreich den Wandel vom traditionellen Kohle- und Stahlgeschäft hin zu einem diversifizierten Portfolio gemeistert. Gleichzeitig bleibt sie ihren Werten treu, indem sie nachhaltiges Unternehmertum verfolgt und wirtschaftlichen Erfolg mit gesellschaftlicher Verantwortung verbindet – ein Konzept, das unter dem Leitgedanken „enkelfähig“ bekannt ist. Diese Kombination aus klarer Governance, langfristiger Strategie und werteorientiertem Handeln macht die Familie Haniel zu einem Vorbild für andere Familienunternehmen weltweit.
Engelhorn
Die Familie Engelhorn wird oft als ein Negativbeispiel für die Etablierung einer erfolgreichen Family-Governance-Struktur angeführt. Ein zentraler Grund ist die fehlende Einheit innerhalb der Familie, die in vier zerstrittene Stämme aufgeteilt war, was die Zusammenarbeit erheblich erschwerte. Diese Uneinigkeit führte zu Machtkämpfen, wie dem Versuch, Curt Engelhorn als Aufsichtsratsvorsitzenden zu entmachten, was das Unternehmen in eine Krise stürzte. Die mangelnde Nachfolgeregelung und klare Governance-Strukturen verstärkten diese Konflikte, da wichtige Entscheidungen oft durch persönliche Interessen und Intrigen geprägt waren. Ein weiteres Problem war die Vetternwirtschaft innerhalb der Familie, bei der familiäre Beziehungen über professionelle Qualifikationen gestellt wurden. Hinzu kam ein Mangel an Transparenz und Kommunikation, was zu Misstrauen und weiteren Konflikten führte. Auch steuerrechtliche Probleme belasteten das Image der Familie, da Curt Engelhorn wegen Steuerhinterziehung in Millionenhöhe in die Schlagzeilen geriet. Zudem fehlte ein gemeinsames Wertefundament oder eine langfristige Vision, die die Familie hätte einen können. Stattdessen dominierten kurzfristige finanzielle Interessen und persönliche Machtkämpfe. Insgesamt zeigt das Beispiel der Familie Engelhorn, wie wichtig klare Governance-Strukturen, Transparenz und Einheit für den langfristigen Erfolg eines Familienunternehmens sind.
Wie gehen wir vor?
Breidenbach von Schlieffen & Co. ist als Family Office oft mit dem Ergebnis erfolgreicher oder weniger gelungener Family Governance konfrontiert und hat über die letzten Jahrzehnte einige Familien bei deren Etablierung und Ausarbeitung von Family Governance Strukturen begleitet. Ansprechpartner hierfür ist insbesondere Dr. Marc Breidenbach, der bereits vor Gründung des Family Offices Breidenbach von Schlieffen & Co. viele Jahre in der Beratung von Unternehmerfamilien und Familienunternehmen tätig war. Zuletzt leitete er das Family Office des Bankhauses Berenberg in Hamburg. Weiter etablierte er als Initiator auch Veranstaltungen, wie das Nachfolge-Symposium „wir-Tage“. Breidenbach von Schlieffen & Co. legt zwar den eigenen Schwerpunkt auf die Kapitalmarktexpertise, kann aber aus der jahrelangen Erfahrung bei der Betreuung von Unternehmerfamilien schöpfen und zieht bei der Entwicklung von Family Governance Strukturen, wie Familienverfassung, jeweils die geeignetsten Experten hinzu.
Jede Familie und jedes Familienunternehmen ist verschieden, womit keine allgemein gültigen Aussagen getroffen werden können. Es kann nur im Einzelfall entschieden werden wie und ob eine ausgeprägte Family Governance Struktur nötig ist.
Fazit
„Der Kern eines Familienunternehmens ist die Verflechtung von Familie, Eigentum und Unternehmen, womit eine Governance Struktur unvermeidbar ist, um langfristig die Eigentümerstruktur zu bewahren und damit das Wesen eines Familienunternehmens.“
Dr. Marc Breidenbach
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